Что разговоры об эффективности, технологиях, маркетплейсах, байерах и российском люксе говорят о новой стадии российского fashion-бизнеса

REF-2026 закончился, но готового ответа на вопрос «что происходит с российской модой?» после него не появилось.

Возможно, потому что ответ был не в одном выступлении.

Он оказался разбросан между разговорами об эффективности, искусственном интеллекте, маркетплейсах, байерах, нишевых брендах, клиентском опыте и российском люксе.

Я попробовала собрать эти фрагменты в одну картину.

И мне кажется, REF показал довольно существенный сдвиг: российский fashion входит в период, когда недостаточно просто расти, запускать новое и занимать пространство.

Теперь приходится гораздо чаще отвечать на другие вопросы:

Что из того, что мы делаем, действительно работает?
В чем мы действительно сильны?
От чего пора отказаться?
И почему из множества похожих предложений должны выбрать именно нас?

Право на ошибку становится дороже

Главная тема REF-2026 была сформулирована как «Бизнес на грани».

И сама постановка проблемы организаторами довольно точно описывает сегодняшнее противоречие.

Кризис требует сокращать расходы, экономить и меньше рисковать. Технологии, напротив, требуют меняться и инвестировать, чтобы не отстать.

Падение спроса, давление на маржу и нестабильность рынка происходят одновременно с технологическим переворотом, развитием искусственного интеллекта и трансформацией маркетинга, продаж и контента.

То есть ресурсов для ошибки становится меньше именно тогда, когда количество возможных решений становится больше.

И в этой ситуации меняется само понимание эффективности.

Не предсказывать лучше. Ошибаться дешевле

Одним из самых обсуждаемых выступлений REF стало интервью Ксении Собчак с генеральным директором Lamoda Максимом Гришаковым. По итогам первого дня участники выбрали Гришакова и генерального директора и партнера Ekonika Алеко Илиополо спикерами дня.

В заметках участников после интервью с Гришаковым осталось несколько очень простых мыслей:

фокусироваться на собственных компетенциях;

не разрываться;

не тратить слишком много времени на исследования и сложные запуски;

быстрее стартовать и проверять;

если новый проект примерно за полгода не показывает эффективности — закрывать.

В качестве примеров обсуждались в том числе опыт Lamoda по запуску собственных брендов и проект бота для подбора гардероба.

Это легко прочитать как очередное «хватит исследовать — надо делать».

Но мне кажется, смысл здесь другой.

Сама Lamoda демонстрирует очень глубокую работу с данными. По данным компании, сегодня персонализированы 95% поверхностей платформы, а персонализация дает дополнительные 10% NMV. Трендовые подборки и готовые образы увеличивают оборачиваемость на 63%. Для селлеров появился отдельный аналитический инструмент «Портрет покупателя».

То есть перед нами явно не компания, отказавшаяся от исследований и аналитики.

Меняется не ценность знания.

Меняется стоимость его получения.

Вместо длинной последовательности:

исследование → стратегия → разработка → запуск → проверка

все чаще работает:

гипотеза → запуск → реальные данные → решение.

Задача уже не в том, чтобы научиться безошибочно предсказывать будущее.

Задача — снизить стоимость ошибки и быстрее понять, что делать дальше.

Стратегия становится искусством отказа

В этом контексте, возможно, еще важнее другой тезис Гришакова: не разрываться.

Современный fashion-бизнес располагает невероятным количеством возможностей.

Маркетплейсы. Собственная розница. CRM. Социальные сети. Инфлюенсеры. Коллаборации. Pop-up. AI. Персонализация. Новые категории. Resale. Контент. Комьюнити.

Можно делать практически все.

И именно поэтому нельзя делать все.

Раньше стратегическая работа часто начиналась с поиска возможностей: куда еще можно выйти, что запустить, какую аудиторию привлечь.

Сегодня все важнее становится другой вопрос:

что мы сознательно не будем делать?

Если ресурсов меньше, а инструментов больше, фокус превращается из управленческой добродетели в экономическую необходимость.

Стратегия становится не способом придумать больше вариантов.

Она становится системой выбора между ними.

Масштаб больше не единственный ответ

Но параллельно с разговорами об эффективности на REF возникает другая тема — нишевость.

Отдельный бизнес-бранч РБК был посвящен «Нишевости как точке роста».

Это важный сдвиг.

Долгое время успех fashion-бизнеса практически автоматически связывался с масштабированием: больше магазинов, больше категорий, больше аудитория, больше оборот.

Сегодня появляется другая логика.

Не обязательно становиться всем для всех.

Можно стать чем-то очень определенным для кого-то.

Нишевость в этом случае не синоним маленького бизнеса. И маленький бренд совершенно необязательно является нишевым.

Речь о специализации как конкурентном преимуществе.

И это происходит на рынке, где онлайн уже занимает огромную часть fashion-потребления. По исследованию Lamoda Fashion Compass, в 2025 году доля онлайн-продаж одежды, обуви и аксессуаров достигла 55%, а 44% всех fashion-покупок пришлось на маркетплейсы.

При этом сам рынок в деньгах вырос, а продажи в штуках сократились на 8–10%.

То есть бороться приходится за покупателя, который покупает меньше и рациональнее.

В этой ситуации особенно сложным становится положение брендов, находящихся посередине.

Недостаточно больших, чтобы выигрывать масштабом, данными и инфраструктурой.

И недостаточно определенных, чтобы выигрывать уникальностью.

Широкий ассортимент. Высокая себестоимость. Постоянная необходимость покупать внимание. И продукт, которому покупатель легко находит замену.

Возможно, именно эта середина сегодня становится одной из самых уязвимых территорий fashion-рынка.

Сделать стало проще. Быть брендом — сложнее

Технологическая трансформация только усиливает этот эффект.

AI снижает стоимость создания изображения, текста, рекламы, анализа и части клиентского сервиса.

Маркетплейсы снизили стоимость доступа к огромной аудитории.

Инструменты, которыми еще недавно обладали только крупные компании, становятся доступны практически всем.

И возникает парадокс:

сделать становится проще.
отличиться становится сложнее.

Если все могут быстро сделать кампейн, способность сделать кампейн перестает быть преимуществом.

Вопрос теперь в другом:

узнаю ли я в нем вас?

Если тысячи компаний могут разместить товар на одной платформе, само присутствие на маркетплейсе тоже ничего не гарантирует.

Вопрос:

почему среди тысяч карточек покупатель должен выбрать именно вашу?

Технология стандартизирует возможность сделать.

Бренд должен создавать причину выбрать.

30 секунд на понимание бренда

Поэтому совсем не случайно рядом с разговорами об эффективности и технологиях на REF возникает тема байера.

Президент Союза байеров России Елена Бугранова назвала свое выступление почти безжалостно:

«Что байер решает о бренде за первые 30 секунд и почему сильные бренды не доходят до закупки».

За этой формулировкой стоит очень важное различие.

Сильный продукт не равен коммерчески читаемому бренду.

Можно создать прекрасную коллекцию и не дать человеку, принимающему решение о закупке, достаточного основания ее купить.

Что это за бренд?

Для кого он?

Почему существует этот продукт?

Чем он отличается?

Какое место займет в ассортименте?

Почему его покупатель должен захотеть?

Тридцать секунд — конечно, не время, необходимое для создания бренда.

Это экзамен на то, насколько хорошо работа по его созданию уже проделана.

Хорошая бренд-стратегия должна делать довольно сложную вещь:

снижать когнитивную стоимость понимания бренда, не упрощая сам бренд.

Маркетплейс уже не просто канал

Еще несколько лет назад бренды обсуждали вопрос:

идти или не идти на маркетплейс?

Сегодня этот вопрос почти устарел.

Гораздо интереснее другое:

что происходит с брендом после того, как значительная часть его бизнеса начинает жить внутри платформы?

Меняется ассортимент.

Цена.

Частота выпуска продукта.

Скидочная политика.

Визуальная коммуникация.

Способ работы с трендами.

И постепенно — сам продукт.

Маркетплейс перестает быть нейтральной трубой между производителем и покупателем.

Он становится средой, которая сама начинает формировать бизнес.

Поэтому выбор канала продаж сегодня — это одновременно выбор того, какой компанией вы рискуете стать.

Но данные не должны сделать моду одинаковой

И здесь возникает еще одно интересное противоречие.

На REF отдельно обсуждалась фигура байера как архитектора рынка.

На первый взгляд это почти движение назад. Зачем нам человеческий отбор, когда алгоритм знает о покупателе гораздо больше?

Но алгоритм прежде всего способен определить то, что с высокой вероятностью будет продано.

Сильный байер способен выбрать то, что еще только может стать желанным.

Первый оптимизирует существующий спрос.

Второй способен участвовать в его создании.

Для моды это принципиальная разница.

Потому что если вся индустрия начнет производить исключительно то, что уже подтверждено данными, существует риск прийти к идеальной эффективности — и абсолютной одинаковости.

Возможен ли российский люкс?

Еще один показательный вопрос REF был вынесен прямо в название выступления эксперта по клиентскому опыту Давида Мардашева:

«Возможен ли российский люкс?»

Полной публичной стенограммы выступления пока нет, поэтому я сознательно не буду пересказывать его ответ.

Но сама постановка вопроса важна.

Российский fashion уже научился производить дорогую одежду.

Но luxury — это не просто высокая цена.

Это продукт и качество. Сервис и происхождение. Узнаваемость и дефицит. Отношения с клиентом и способность создавать ценность, которая не заканчивается в момент транзакции.

Поэтому мне интереснее поставить вопрос немного иначе:

способны ли мы не просто дорого производить, а долго производить желание?

Это уже совсем другой уровень задачи.

Операционно проще. Смыслово сложнее

Если собрать эти совершенно разные разговоры REF вместе, я вижу один общий сдвиг.

От fashion-бизнеса одновременно требуют двух противоположных вещей.

Операционно — стать проще.

Меньше лишних проектов.

Меньше долгих запусков.

Меньше отчетов ради отчетов.

Быстрее проверять гипотезы.

Быстрее отказываться от неработающего.

Точнее считать.

Смыслово — стать сложнее.

Лучше понимать собственную компетенцию.

Иметь собственное лицо.

Занимать определенную территорию.

Создавать продукт, который нельзя полностью заменить аналогом.

Иметь причину существования помимо самого факта производства одежды.

Систему нужно упрощать. Бренд — нет.

Что тогда происходит со стратегией?

Для меня как стратега это, пожалуй, самый интересный вопрос после REF.

Если рынок невозможно надежно предсказать, гипотезы нужно проверять быстро, а решения постоянно корректировать по реальным данным — нужна ли вообще стратегия в привычном понимании?

Мне кажется, становится ненужной определенная форма стратегии.

Та, в которой несколько месяцев исследуют рынок, затем создают огромную презентацию, а бизнес должен следующие три года двигаться согласно написанному плану.

В быстро меняющемся мире такой документ действительно начинает стареть практически в момент создания.

Но сама потребность в стратегии никуда не исчезает.

Наоборот.

Просто теперь она должна отвечать на другие вопросы:

В чем мы действительно сильны?
Где мы хотим играть?
От чего сознательно отказываемся?
Какую гипотезу проверяем сейчас?
Каким экспериментом ее можно проверить?
Что будем считать доказательством?
Когда масштабируем?
Когда останавливаемся?

В предсказуемом мире стратегия пыталась определить правильный путь.

В непредсказуемом она должна определить правила выбора пути.

Поэтому я не думаю, что REF-2026 показал кризис стратегии.

Скорее — смену ее функции.

Новая стратегия — это не больше исследований и не меньше исследований.

Это меньшая стоимость получения знания, меньшая стоимость ошибки и гораздо большая определенность в том, кем является сам бренд.

И, возможно, именно поэтому после нескольких лет бурного изменения российского fashion рынок начинает задавать себе не только вопрос:

«Что еще мы можем сделать?»

Но и гораздо более взрослый:

«Что из всего возможного действительно должны делать именно мы?»

Материал подготовлен по итогам REF-2026 на основе открытых источников и программы форума, публикаций организаторов и участников и заметок присутствовавших на мероприятии. Там, где полные стенограммы выступлений не опубликованы, заявленные тезисы спикеров отделены от авторской интерпретации.